Ahora, con ese recuerdo como bandera, y con una fuerte apelación a la nostalgia, la marca, emblemática como pocas en el mercado de lácteos, pelea por volver a tener un lugar.
En los ’80, el viaje en auto a la playa tenía una parada casi obligada poco antes de llegar a Chascomús. Allí, estaba la fábrica de Gándara y, en cada verano, el Grupo Lactona –su dueño– les daba dulce de leche y yogures, sin cargo, a los turistas que pasaban por el lugar.
No le es fácil. Sin el músculo comercial de competidores gigantes, del tamaño de Mastellone (La Serenísima) o Adecoagro –nueva propietaria de SanCor–, ni otro financiamiento más que el aporte de capital que hace su actual propietario, Inversiones para el Agro (Ipasa), Gándara lucha por dejar atrás una historia que, además de su época dorada, también tiene recientes capítulos recientes oscuros, escritos bajo la persistente sombra de quien fuera su último dueño antes de la quiebra, en 2008: Sergio Taselli.
Ipasa se quedó, en 2011, con la planta que Parmalat tenía en Pilar, la más moderna de su entramado industrial en el país. Con un 60% de su proceso automatizado, tenía –en un predio de 14 hectáreas en el Parque Industrial de esa localidad– capacidad para procesar 500.000 litros diarios de leche fluida y líneas de producción de leche líquida, yogures, quesos, leche en polvo y helados. Empleaba a más de 630 operarios.
Ipasa –que le alquilaba la planta a la quiebra de Compañía Láctea del Sur, la ex empresa de Taselli, desde 2008– compró la marca Gándara por fuera del proceso judicial. En 2009, la Cámara de Autoservicios y Supermercados Propiedad de Residentes Chinos (Casrech) e invesores de ese país participaron del remate de la etiqueta y otros activos de la ex Parmalat. Esa adquisición –anunciada en u$s 7 millones– incluía un plan de relanzamiento, finalmente truncado, según fuentes del supermercadismo chino. Tiempo después, uno de los socios de ese consorcio se acercó a Ipasa para venderle la marca Gándara.
Hoy, la planta de Pilar trabaja con 40 personas en nómina. Procesa entre 25.000 y 30.000 litros diarios. En las actuales condiciones, como máximo, puede elaborar entre 100.000 y 120.000, explican fuentes de la empresa. “Pero tampoco hay mercado para eso”, aclaran.
Por el momento, Gándara volvió a producir dulce de leche, leche fluida y yogures, con las recetas originales de la marca. Sin embargo –pese a que tuvieron repercusión en redes sociales–, fueron pruebas piloto, con miras a un relanzamiento formal con horizonte quue, hasta antes de la cuarentena, estaba puesto entre fines de agosto e inicios de septiembre.
Los productos se venden a distribuidores del interior, que los entragan a comercios a partir del segundo cordón del conurbano. A través de algunos bolseros, llegan también, indirectamente, a góndolas de supermercados chinos de Capital y el primer cordón.
Pero, sin un músculo comercial como el de sus rivales, ni acceso a otras fuentes de financiamiento, la pelea es crítica, día a día.
“No tenemos el poder de fuego en cuanto a la caja para comprar insumo. El productor de leche fluida exige pago anticipado. Es difícil que fíe a un comprador nuevo un tambero que, además, está acostumbrado a venderle siempre a la misma empresa, que, además, es la que suele fijarle el precio”, explican. Lo propio ocurre con sus intentos de ingresar a las grandes cadenas de supermercados y mayoristas del AMBA, en las que el peso de negociación de sus competidores es mucho más fuerte.
Esta restricción se potencia por la coyuntura. En 2019, el consumo doméstico de leche cayó 5% y, con 176 litros por habitantes, está en su nivel más bajo desde 1990, cuando llegó a 162, según el Observatorio de la Cadena Láctea Argentina (OCLA), que depende del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. A eso, además, se suma el impacto del congelamiento de precios que existe en el sector.
Por las dificultades para salir a comprar insumo, Ipasa ensayó productos alternativos para Gándara, como el puré de tomates. Pese a que este producto es visto como de alta rentabilidad, no tiene volúmenes –al igual que los yogures– para compensar el bajo nivel del mercado principal.
“Hicimos puré de tomates porque, teniendo ya líneas propias de envasado, sólo necesitábamos comprar el insumo para procesar. Pero nuestro negocio central es la leche: por cada 10 litros de fluido que se compran, sólo uno se dedica a yogures”, ejemplifican.
Ipasa está urgida por conseguir volumen. Su operación, hoy, es en gran parte manual, dado que hubo máquinas que, vandalizadas durante la quiebra, nunca pudieron volver a funcionar. Incluso así, el punto de equilibrio de la planta está en procesar 400.000 litros diarios. “Estamos lejísimos de eso. La situación es muy baja respecto de su potencial”, aclaran.
De las líneas de producto originales, además de leche, sólo yogures y secado para leche en polvo son las que más posibilidades tienen de funcionar. “La de quesos no funciona. La de helados tampoco, ni lo hará”, remarcan.
Sabor Amargo
“Esto fue tierra arrasada”, comentan, en relación al momento en que Ipasa tomó el control de la operación. La quiebra de Compañía Láctea del Sur (la continuadora de las actividades de Parmalat Argentina) había despedido a los más de 600 operarios de la planta y, en esos días, había un acampe permanente alrededor de la fábrica, inactiva durante una década.
Ni bien puso un pie, Ipasa lidió con dos severos conflictos gremiales, un toro cuyas astas ninguno de los otros interesados (ni el juzgado) había querido lidiar, remarcan en el actual dueño: uno, con la Asociación de Trabajadores de la Industria Lechera de la República Argentina (Atilra) y otro, más radicalizado, con el Polo Obrero.
Así como unos veían en el nuevo dueño el fantasma de Taselli, el otro –Ipasa– sospechaba que los conflictos eran fogoneado por competidores que habían perdido la puja por el activo industrial.
La historia ya era compleja. En su momento, el Grupo Lactona llegó a producir el 25% del dulce de leche del país. La empresa, además, tenía presencia en leche fluida, yogures (con su marca Yorgurbelt) y quesos untables (Saavedra). Cada día, procesaba cerca de 600.000 litros de leche en sus plantas de Gándara y Lezama, para consumo interno y exportación.
A principios de los ’90, su dueño, Carlos Rodríguez, falleció. En 1998, pasó a manos de la italiana Parmalat. En ese momento, Lactona facturaba u$s 150 millones anuales y el 70% de su negocio era el lácteo. El comprador llevaba tres años en el país.
En 2003, por un fraude financiero internacional, Parmalat entró en quiebra en todo el mundo. Taselli –en ese momento, todavía concesionario de los ferrocarriles San Martín, Roca y Belgrano Sur, a través de Metropolitano– compró sus activos locales por el valor simbólico de 1 euro y asunción de deudas por $ 200 millones. Dos años más tarde, Compañía Láctea del Sur –continuadora de Parmalat Argentina– entró en concurso preventivo, con un pasivo de $ 240 millones (u$s 80 millones de entonces). En 2008, se le decretó la quiebra.
Taselli, vale recordar, era dueño de Aceros Zapla, del molino Brunning, el ex frigorífico Santa Elena y de la siderúrgica cordobesa Materfer. Entre 1994 y 2002, tuvo la concesión de Yacimientos Carboníferos de Río Turbio (YCRT). El Gobierno de Néstor Kirchner le expropió los ferrocarriles en 2007 -las irregularidades y déficits en la prestación del servicio ya eran extremadamente difíciles de justificar los $ 600.000 diarios que recibía en subsidios- y, tiempo después, la Justicia lo procesó por administración fraudulenta en la mina de carbón. Actualmente, está detenido, por la causa de los cuadernos de la obra pública.
Sergio Taselli, ex dueño de Compañía Láctea del Sur.
Horacio Robledo, titular del Juzgado Comercial 25, Secretaría 50, liquidó los activos de la ex Parmalat. En septiembre de 2008, se presentó a la quiebra una sociedad, Inversiones para el Agro (Ipasa), que le había comprado al Citibank el leasing que había sobre las máquinas de la fábrica de Pilar. El banco había financiado el 70% de los equipos, valuados (por inventario) en más de u$s 9 millones. “Haber comprado ese leasing reforzó nuestro interés por la planta”, dicen en Ipasa.
Ipasa había sido constituida en octubre de 2005. Uno de sus socios fundadores es el rafaelino Jorge Giorgetti, ex presidente de la Cámara de Diputados de Santa Fe. Amigo personal de Alberto Fernández –como lo afirmaron los medios de su provincia, durante una visita del Presidente en diciembre–, fue colaborador de Carlos Reutemann, en su momento, y tiene estrecha relación con el gobernador Omar Perotti, en la actualidad. En Santa Fe, siempre hubo comentarios sobre la conexión de Giorgetti con Taselli.
Pero, cuando Ipasa se presentó en la quiebra, el ex legislador santafesino ya no estaba en esa sociedad. El representante –y presidente– de la empresa era un abogado: Andrés Javier Montone. Es hijo de Oscar, quien fue funcionario de los gobiernos radicales de Alejandro Armendáriz, en la provincia de Buenos Aires, y de Raúl Alfonsín, a nivel nacional. En las últimas elecciones, Montone hijo –militante radical, alineado con Ricardo Alfonsín– fue precandidato a intendente de Vicente López por Consenso Federal, el frente de Roberto Lavagna y Juan Manuel Urtubey.
Allegados a Montone aclaran que la actividad política es absolutamente ajena a su labor empresaria. Lo hacen con el mismo énfasis con el que niegan cualquier vinculación a Taselli, como denunció Atilra en 2011. “Al contrario: es una mochila pesada que, todavía, no nos podemos sacar”, lamentan.
Especializado en quiebras y concursos, Montone había formado un pool de inversores para adquirir activos a precio de liquidación y maximizar la ganancia con una venta inmobiliaria o, como en este caso, el armado de un promisorio plan de negocios. Algo que, hoy día, también intenta replicar con Foderami, quebrado gigante textil con sede en San Juan.
En un litigio previo, Montone tuvo contacto con Giorgetti. Para ir por la planta de Pilar de la ex Parmalat, necesitaba una empresa que acreditara antecedentes en el negocio alimenticio. Ipasa, además, ya estaba conectada al expediente, en calidad de acreedora. Por eso, explican, fue por la sociedad. La operación se cerró a fines de 2006, indican. Cuando Ipasa se presentó en la quiebra, aseguran, ya la habían “limpiado” (sic), en referencia a la salida de Giorgetti y cualquier otro vestigio de nexos con el activo tóxico que, en estas circunstancias, representaba -y, todavía, lo hace- Taselli.
La propuesta inicial de Ipasa fue alquilar la planta de Pilar. Firmó un primer convenio, a fines de 2007. A mediados de 2008, hubo un segundo contrato, ya definitivo, en el que se fijó la locación por tres años, a cambio de $ 120.000 por trimestre. El monto había sido reducido desde los $ 300.000 pactados originalmente. Es que, por el deterioro que presentaban los activos, el valor del inmueble había bajado de $ 45 millones a $ 32 millones en esos meses.
En mayo de 2011, según consta en el expediente judicial, pasó a tomar posesión de la planta, tras haber presentado una propuesta, que fue llamada a mejorar por el juzgado. Pujó contra Mastellone y SanCor. Resultó adjudicataria, tanto de la planta en Pilar como de un inmueble menor, en Trenque Lauquen.
“Los dos conflictos (el de Atilra y del Polo Obrero) tuvieron un costo altísimo: tiempo y dinero”, resumen en Ipasa. El acondicionamiento de la planta llevó años. “Había maquinaria europea, de última generación, tan arruinada que nunca se pudo reconstruir”, grafican. Esperan que el relanzamiento de Gándara sea, finalmente, la primera cucharada dulce de un business plan que había sido diseñado a tres años y ya lleva 14 de sinsabores.
Aunque son herméticos en cuanto a identidades, aseguran que, a lo largo de esa década y media, hubo inversores que salieron y otros, que ingresaron. Actualmente, son una veintena, «un plan de ahorro», ironiza uno de sus armadores. Un listado heterogéneo, de intereses diversos y, en ciertos casos, opuestos, describen. Es que, a esta altura, no faltan quienes les tienta más hacer un negocio inmobiliario, que el retorno que, hasta ahora, paladearon por esta apuesta industrial.
